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「昆野 眞也」

Author:「昆野 眞也」
過去3,000名超の学生と面接をし、年間30回以上の会社説明会を運営してきた、元外食チェーン人事部の採用マン 現在は、人材系企業にて、採用コンサルタントとして、様々な企業の採用をお手伝いしています。

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さとり世代のアルバイト採用
さとり世代のアルバイト採用


■さとり世代の特長

”高望みをしない・車やブランド品などの高級品を欲しがらない・気の合う人たちとだけ付き合う・恋愛に淡泊”などといわれています。


今、最もイマドキの若者と言える20代前半の人は「ゆとり世代」の後継となる人で「さとり世代」と呼ばれています。
この「さとり世代」はバブル後の1990年代に生まれ、2002年から2010年度の学習指導要領を基にしたゆとり教育を受けた人たちに当てはまり、恋愛に淡泊な「草食系」とも呼ばれます。
ライフスタイルとしては、車に乗らない、ブランド品を持たない、酒を飲まない、海外旅行をしない、上昇志向がないと、平穏でそこそこ幸せな生活を好みます。

まるで「さとりを開いたお坊さん」のように欲がないため「さとり世代」と名付けられたそうです。
このような「さとり世代」ですが、最大の特徴は「ムダな消費もムダな努力も拒否!」というスタイルで、ある意味クールで客観的とも言えます。
しかし、その反面、いったん納得すれば、素直で積極的に取り組む努力家でもあるのです。


このような「さとり世代」はどんなアルバイトを選ぶ傾向があるのでしょう? 
その心に響く求人広告とはどんなものでしょう? 
定着してもらうための環境作りの方法はどんなものでしょう?


日本生産性本部が2013年4月に行った新入社員への「働くことの意識調査」では、会社を選ぶ時の選択理由で、「自分の能力、個性が活かせるから」が36.8%・「仕事がおもしろいから」が26.8%・「技術が覚えられる」が8.8%となり、40年前の同じ調査で27%のトップに挙げられていた「会社の将来性」は4年連続で10%以下になりました。

つまり、「さとり世代」は会社よりも仕事の内容にこだわる傾向が強く、仕事を自己実現の手段として捉えています。
結果として、自分の納得できない仕事を与えられたときに強い不満を持つのです。

今、パチンコホールの採用は極めて難しくなっていますが、それは、イマドキの若者の変容を理解できずに採用活動において過去のものを踏襲しているからなのです。
アンケート結果からもわかるようにイマドキの若者は企業規模やブランドや給与で仕事を選ばずに仕事の内容で選ぶ傾向が出ています。
つまり、具体的な仕事内容や仕事を通してのやりがいについて訴求していくことで、興味を引き寄せたうえで採用していくことは可能なのです。



では、さとり世代が生まれた背景から考察していきます。


さとり世代が生まれたのは、時代が昭和から平成に大きく変わった時期です。
物心がついた時には、すでにバブルが崩壊。その後もITバブル崩壊、リーマンショックと続く長い不況の中で育ちました。
家庭でも親の財布のヒモは固く、限られたお金や物で楽しまざるを得なかった世代なのです。
そのため、さとり世代は将来への不安を強く感じています。
それゆえに訴求としては、アルバイトをすることで学べること、習得したことで将来に役立つことなどを列挙すると効果があります。

また、ネイティブなスマホ世代であるため、膨大な情報をスピーディにさばくため、長文を読み飛ばす人が多いです。
さとり世代をターゲットにして求人広告を出す場合は、長々と文章で説明するのではなく、一瞬でどんな仕事かがわかるキャッチコピーと画像で端的に見せるのが得策です。

また、さとり世代は「内輪でネタになるか」という視点が強いので「意外にこんな仕事もしている」などの意外性があれば、そこをアピールすると食いつきが高まります。


■競争が苦手な「さとり世代」

「ゆとり教育」が完全移行した2002年、テスト結果や成績ランキングなどの公表を伏せるようになりました。
大学の入試状況も全入時代が訪れ、推薦やAO入試が増えるなど、競争のハードルは著しく下がっています。
つまり、こうして競争の少ない環境で育ったさとり世代は、「競争」が苦手なのです。

よって、面接では選考色を強めてしまいますと、恐れてしまい辞退につながる可能性が高まりますので、質問形式ではなく会話のスタイルで進めることで、上司が同じ目線に立つ職場だと感じたり、意見を聞いてくれる職場だと思ったりします。
理解しますヨ!という投げかけがとても重要なのです。


では、採用後に定着を高めるための施策としては、一言でいえば「戦略的なおせっかい」を行うことです。

元気な会社の特長は人と人との関わりが濃密です。
何かあれば会議などではなく、オフィスの廊下で立ったままミーティングが頻繁に開かれていたり、職場内に小さな表彰制度があったり、休日にそろってマラソン大会に出場したりと、とにかく関係が濃密なのです。
その中には、面倒見がよいというよりおせっかいなくらいに人とかかわる人がいるのです。
そのような人が増えることで、直接の部下でなくても助言を惜しまない風土ができてくるのです。
「こんなことを言ったら新人に疎まれるかな」などと考えずに積極的におせっかいをしていく先輩社員の企業風土が定着率を上げていくのです。




では!また。




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採用コンサル | 08:08:08 | トラックバック(0) | コメント(0)
SNSを活用してベストマッチング採用を目指す!


SNSを活用してベストマッチング採用を目指す!


米国でSNSを利用した就職支援アプリを開発している Jobvite の調査によれば、SNSサービスを利用して現在の職を得た米国人の数は2010年の調査時点から770万人増加し、2,200万人に達していると発表しました。
日本でも、急速に普及が進み、2011年位から、学生がツイッターやフェイスブックを使って就職活動を行うことが当たり前になりました。
「ソーシャル就活」や「ソーシャルリクルーティング」と呼ばれる新トレンドです。

また、積極的な学生になると、役員や広報、人事の担当者など、志望先の社員のアカウントを手広くフォローし、企業の最新情報をウオッチします。
こうした学生は情報のキャッチアップが早いのが特徴で、「面接の際に『御社のニュースリリースを見ました』などと積極的に話しかけていきます」。

企業側もツイッターなどのソーシャルメディアを使いこなす学生に対し、「一生懸命なのが伝わりますし、就活の際の1つのアドバンテージになり」好印象を抱きます。
また「本ばかりを読んでいる人よりも、他人との会話が上手で、『地頭がいい』という印象を受ける」のも事実です。

企業側もツイッターなどのソーシャルメディアを利用した採用活動を積極化しています。
第1の理由は採用コストの削減です。情報誌や就職情報サイトなど、既存のメディアを使って人材を募集すると、数百万円単位のコストがかかります。採用にかけることができるコストが少ない小さな企業にとっては特に悩ましい問題です。
ところが、ツイッターであれば、情報発信の手間はかかるものの、低コストで採用活動ができます。中小企業やベンチャー企業なら、これを使わない手はないと言えます。

自社に合った人材を獲得しやすいのもソーシャルリクルーティングの魅力です。
例えば企業が常日ごろから、自社で採用したい人材にとって興味深い情報をツイッターで発信し続けてフォロワーを獲得。
次にそのルートを使って採用情報を流すと、その企業のことをよく知り、社風に合った人材が集まりやすくなります。
さらに『優秀な人の周りには似たような優秀な人が多くいる』というのが事実であり。
ツイッターやフェイスブックで、自社で活躍できそうな1人の人材とコミュニケーションを取ることができれば、仮に、その人を採用できなくても、その周囲にいる似た属性のユーザーに広がることが期待できるのです。

ところで、なぜ、ソーシャルメディアが、採用の主役になるかと言いますと、ポイントは、「個人と企業内個人がつながる双方向のコミュニケーション」になるからです。
ようは、既存社員が個人のパーソナリティを駆使して、人間性の魅力をページを通して伝え「この人と働きたい」と思わせるという手法になるからです。

今後は、ソーシャルメディアを使いこなす企業が人材採用の勝利者となる事でしょう。



では!また。

採用コンサル | 08:08:08 | トラックバック(0) | コメント(0)
定着率の上がる新入社員の受け入れ方

定着率の上がる新入社員の受け入れ方


新入社員を受け入れる現場は、こんな風になっていませんか?
初めて配属される店舗で座る場所も資料も何も用意されてなく、現場責任者は配属されることも知らなかった・・・

これは極端な例ですが、意外と受入れ体制が整っていない事を多く聞きます。
上司から見ると些細なことに感じることも、意気揚々と入社した新入社員から見ますと、結構、心の折れる出来事なのです。


●新入社員受入れの3ポイントを記します。

1.新入社員の個人データを把握する
人事部から直属上司に新人の情報を予め提供、共有する必要があります。
新入社員がどんな希望を持っているのか、どんな経歴があるのか、それを知っていることで「あなたに興味関心があるのだよ」ということを示すことができます。何も情報がないのでは、最初の会話すら成り立たちません。
まずは、人事部がしっかり現場に情報提供する必要があります。
現場管理者は、その新人の強みを生かし成果を上げる必要があります。
たとえ新入社員であっても、その人の強みを知っておくことは重要です。 

2.受け入れ準備を整える
ハード面としては、机をきれいにして、文房具類も用意しておきます。
仕事をする上で必要な書類なども用意します。
ソフト面としては、部門メンバーに、いつ、誰と言う新人が入社する事を周知しておきます。
また、指導担当者を決めておき、育成計画を作っておくことも必要です。 

3.育成計画を準備する
会社全体として、人事側が育成計画やOJTでのガイドラインなどを作っておき、配属部署でそれらを元に誰が育成担当者なのか、いつまでに、何を、どの程度できるようにするのかを決めておきます。
また、躾の部分としてハウスルールも共有しておく必要があります。


採用から研修までの期間の様々な記録や評価、個々人の特性を示す意識調査などの資料は大変重要な情報にあります。 
人の個性を生かし、能力を引き上げていくのが現場管理者の仕事です。
様々な情報をプラスに転化して理解し伸ばしていくようにしてもらいましょう。 

どんな新入社員でも、入社した会社に夢を持って入ってきています。
夢に近づくためのプロセス目標を新入社員と一緒に設定することからはじめます。
そして、その目標をやりきらせるために、きちんと報連相をさせ、支援し、一緒に達成することで早期戦力化が図れるのです。 



では!また。

採用コンサル | 08:08:08 | トラックバック(0) | コメント(0)
採用競合に勝つ?!

採用競合に勝つ?!


アルバイト採用に困っているという接客サービス業が多い中、経営者の方や人事部の方から”どうやったら、ライバル他社に勝てますか?”近くに同業の店ができて時給を引き上げて募集してきていますがどうしたらいいですか?”という相談を多く受けるようになりました。

その方々に最終的にはどうしたいのかを尋ねてみると「ライバル他社に勝ちたい」「同業他社よりも上を行きたい」とおっしゃられるケースがあります。

しかし、その話しの中には「働く人」が出てきていません。

出てきたとしても「スタッフを取られてしまった。どうしたらいいか?」とスタッフのことを、まるで盗まれた品物のように言っています。
ビジネスには競争がつきものですが、現実の競争に晒された結果「競争をするためにやっている」という考え方に陥ってしまっているのです。
それゆえに、最終的にどうしたいかという目標が、競争相手に向いてしまっているのです。
求職者や働くスタッフの方向へ向いていないわけです。


中国の古典には『孫子』などの「兵法書」がたくさんあります。
一見、兵法書というと「敵の軍勢を一気に全滅させる方法」のようなものが書かれてあるというイメージを持たれるかもしれませんが、実は、兵法書の基本は「敵に勝つこと」では無いのです。

戦争の勝ち方よりも「こんなことをすると民が困る」「民や兵士が喜ぶためにはこういうことが必要」ということが書かれてあるのです。
そして、意外にも、戦争で敵に勝つことよりも、むしろこんな時には戦争をしてはいけないと、戦争をしないことも多く書かれています。

つまり国家経営とは、敵となる他国を向くのではなく、国民や兵士たちを向くほうが大切だということなのです。

これは、人材採用でも同じことなのです。
大切なのは、ライバル他社に勝つことよりも、求職者や働くスタッフたちの方を向くことなのです。
求職者や働くスタッフのために一生懸命にやっていたら、気が付けば、ライバル他社を引き離していたというのが理想の形です。

他社がこうだから自社はこうというような採用広報では無く、自社の良さを訴求していき共感を得るスタイルが重要なのです。 



では!また。



採用コンサル | 08:08:08 | トラックバック(0) | コメント(0)
失敗する面接・成功する面接

失敗する面接・成功する面接


人材採用で失敗する大きな原因は採用面接の目的です。
多いのは”フィルタリング機能”が働いていない場合に多く見られます。
面接は突き詰めていきますと、かなりのテクニックが必要になりますが、”人の見方”を知るだけで一定のレベルまで引き上げることは可能です。

よく起こる問題としては5名の応募者があると、その中から採用しようとしてしまいます。
しかし、実はこれはとっても危険なことなのです。
その5名全員が「採用してはいけない人物」だった場合、採用後にそのコストを負い続けなくてはいけなくなるからです。
下手をすると、その採用した人物のコストだけでなく、その人を採用したがために店舗内の人間関係を破綻させてしまい、他の人も含めて大量退職になってしまうなどという事例もあります。

また、その人が組織に与える影響力というものは、なかなか、通常の面接では見抜けないのです。
たとえば、明朗快活で論理的な好人物が、実はとても「自己中心的」な人物だった場合などは、会議の途中ですぐ感情的になる、新人とはいえ目に余る言動が多い、などということがあります。

そんな人を組織に入れてしまうと、会社全体の士気が下がることになりますので、こういう人は「採ってから後悔する人」のリストに入れておかねばなりません。

これを「琵琶湖のブラックバスシンドローム」と言います。

つまり「採用したい人物」を選ぶのではなく「採用してはいけない人物」の見極め方を習得しなければならないのです。
言いかえれば「求める人物像」ではなく「求めない人物像」を明確にして、この「求めない人物像」を落すための面接をするのです。

実は、デメリットの裏返しなりますが、サービス業の場合においては、円満に退職していない方の事例が多くありますので、その方々の特徴を明文化する事でプロファイリングが容易にできるのです。

また、経営層の方の声として「社風に合う人を採りたい」と言われますが、これも極めて面接では判断しにくい部分です。
これは、どちらかというと採用側企業が選択するのではなく、自社の社風をわかりやすく求職者に伝えることで、求職者に判断をゆだねる部分になるといえます。

”自分は人を見る目がある”と豪語する経営陣の方も多いのですが、得てして人は自分と共通項のある人を好意的に見てしまうもので「野球部出身」という共通項だけで、無意識にアドバンテージを与えたりしているケースが多くあります。 

どんな人にも好みはありますし、同時に「人を見る目のクセ」があることを認識しなくてはいけません。
つまり、成功する面接とは、自社にとって「採用してはいけない人物」をあぶり出し、その方を落していくことで成り立つと言えます。



では!また。

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