2012-05-16 Wed
なぜ？パチンコホールは学生に選ばれないのか！
それは、「知ってもらう努力」が足らないからなのです。
学生をただ待って、入社したい人を選ぼうとしている企業が多いのです。
広告を出してお客様を待っているだけなのです。
それなのに買う気満々に違いないと勘違いして学生を選ぼうとするのです。
企業は学生を待って選ぶのではなく、選ばれる立場なのです。
採用活動は営業活動の意気込みでやらなくてはなりません。
□採用を営業に置き換える四大ポイント
１）学生のターゲティング
２）将来のビジョンを含めた、学生の興味・関心を引くシナリオの作成
３）プロモーション活動
４）フォロー（囲い込み）の四つです。
採用担当者は、『社風』『社員の特徴』『新卒に何を期待するか』などを徹底的に社内インタビューすると、意外と学生に伝えるべき自社の魅力や社員の思いを引き出すことができます。
また、シナリオ作成では、社内のインタビューをもとに会社の将来ビジョンをまとめ、それを実現するためのドラマを考えるのです。
そしてドラマの登場人物として、学生に入社後どのような役割を担ってほしいのかを明確にします。
社内はビジョンに向かって今後どう変わるのか、それが学生にどんな影響を与え、学生自身が入社後どう変わっていけるのかを決めるのです。
このシナリオが決まりますと、自ずと配役として学生の人物像がはっきりしますので、俗に言われる｢求める人物像｣が言語化できるのです。
これが、学生のターゲティングです。
一般的に、なかなか具体的な｢求める人物像｣が決まらないのは、このシナリオを作らずに、｢求める人物像｣を作ることを目的としてしまうことが原因なのです。
結果として、｢求める人物像｣が体育会的な明るく元気な人になってしまうのです。
就職サイトでは、事業内容を並べるだけでは学生の心に響きません。
シナリオに併せた写真を撮り、社員の姿を掲載したり会社の魅力を伝えたりし、言葉もわかりやすくするなどの工夫が必要です。
また、時期によって動いている学生の志向も変わりますので、反応を見てはテキストを随時変更する必要があります。
「合同企業説明会」も、サイトだけでは出会えない学生と接点を持つためには有効です。
合同企業説明会に参加する学生は、業界や職種を絞り込めずにいる者が多いので、そういう学生に「１０分の説明なので業界研究を含めて聞いていきませんか』と声掛けをしますと、相当数の集客ができます。
求人倍率は「1.28倍」業界別の有効求人倍率では、流通業は4.17倍・製造業は1.56倍、人気の金融業は0.20倍です。
さらに、規模別に見ますと、1000名未満は2.16倍・1000名以上は0.57倍です。
データだけを見ますと買い手市場でも、不人気企業の新卒採用は厳しい状況です。
まさに、新卒採用のミスマッチとなっていますが、情熱を持って、本気で新卒採用に取り組むことで、新卒採用は必ず成功いたします。
国内で新卒採用を実施している企業は約二万社、ただし、これは結果として新卒採用となった企業も含まれていますので、キチンと新卒採用をしている企業は一万社ほどです。
そこに、約四十万人の学生がいるのです。
では!また。
2012-05-02 Wed
出戻り歓迎
リーマンショック以降、人材については買い手市場が続いていましたが、ここにきては、アルバイト・正社員共に人材不足の売り手市場に変化してきております。
そんな中、大手企業を中心に、じわじわと導入されている制度が｢ジョブ・リターン制度｣です。
この制度は、結婚・出産・介護など自己都合を理由に退職した社員を、本人の希望により再雇用する制度で、働く側はキャリアを活かして復職、企業側は即戦力の確保と労使双方に大きなメリットがあります。
ようは、会社を辞めたいという人は、喜んで送り出し、そして、その人が、またこの会社の世話になりたいといってきたら、よく戻ってきたと歓迎して、また雇うということです。
言葉は悪いですが、標題の｢出戻り歓迎｣ということなのです。
大手企業では、退職者の再雇用支援策として、｢ジョブ・リターン制度｣を導入し、「戻れる安心感」でワークライフバランスを推進しています。
優秀な人材の確保やイメージアップ、業績・生産性の向上につながるという理由から、重要な経営戦略として「ワークライフバランス」（仕事と生活の調和）の推進に取り組む企業にとって｢ジョブ・リターン制度｣は切り札になってきています。
たとえばサントリーでは2007年4月から、育児や介護といった家庭の事情を理由に退職した社員が10年以内なら復帰できる「ジョブ・リターン制度」を導入しました。
勤続3年以上の全社員が適用対象で、退職時にあらかじめ申請・登録することが条件となります。
また、このような崇高な目的の退職ではなくとも、制度を導入するメリットはあります。
一度退職した人を二度と採用しないという不文律を持っている会社は多いようですが、その方が変です。まるで、江戸時代の脱藩者への考え方です。
他社の費用で武者修行してきたと思えば実にありがたい話で、受け入れない方が、仲良しグループのようで危険に感じます。
自社のノウハウや文化を熟知し、かつ退職後の経験、技術や知識などを培った自社退職者を再雇用することにより、多様な価値観を尊重する社内風土の醸成が図れると思います。
特にアルバイトスタッフなどであれば、新規の募集に多大な経費を掛けて採用しても、ごく短期間で退職してしまう方が多いパチンコ業界においては、この｢ジョブ・リターン制度｣でカンバックしてきた方に対して報奨を支払っても良いと思います。
実際、実例をいくつかヒアリングしますと、他社を経験して精神的に成長していますし、もう一度雇ってもらったことに恩義を感じて、前よりも頑張って働いているそうです。
では!また。
2012-04-25 Wed
入社後に急成長する人材の特徴
さて、組織が急成長を遂げる際に、同じように急成長をする若手社員が必ず居ますが、その方々は、その後、役職だけではなく、実力・実績共に会社の中心人物になっていくのです。
では、その理由を明確にし、教育プログラムに落とし込みを図ることで同じように短期間で幹部を育成できるということになります。
ただし、それは同時に短期間で成長する人材を採用しなくては成功とはならないのです。
□短期間で成長する人材の特徴
1） 競争意識が高く、肉体的・精神的にタフである
2） 積極的かつ考えて自ら行動ができる
3） 吸収力が高く素直である
こんな人材であれば採用したいのは当たり前かも知れませんが、このイメージに近い人の 採用が必要となります。
新卒であれば、サークル活動やアルバイトで、頑張っただけでなく、その中で自らが気付き、率先して改革に取り組んで経験などを聞き出し、その事実を深堀りしていくことで、自立性を測ることができるのです。
大切なのは、上記の三つの特徴につながる、具体的な行動事実があるかどうかとなります。
一番多い人材群としては、サークル活動やアルバイトでリーダー的立場として、努力し成果を上げたタイプの方です。
一見、このような方は急成長する社員と見えますが、実は、これだけでは不足しており、「積極的かつ考えて自ら行動ができる」要素を持ち合せていなくてはなりません。
この要素に関する具体的行動事実の持ち主となりますと、その数は激減します。
例えば、アルバイトリーダーとして30名のアルバイトを束ね、正社員から任され指示命令をしていたという方は、相当数いるのですが、そこから、オペレーションの問題点を抽出し、マニュアルの変更をするように進言し、変更を実行したという具合です。
ポイントは自らが考え行動した具体的事実になりますので、考えでは無いのです。
なお、そのような人を採用できたとしても、厳しい環境の裏にある本当の仕事の楽しさを理解させる教育プログラムが無ければ、人は成長しませんので、目標設定された教育内容を作成する必要があります。
では!また。
2012-03-19 Mon
■愛社精神の考え方
さて、以前の終身雇用・年功序列をベースとした家族主義の下、かつてのような「従属と保護」を前提とした愛社精神が薄れている中で、これからは会社に対する誇りの有無が忠誠心を支えると考えられます。
では、忠誠心の元となる「会社の社員に対する愛」について考えてみたいと思います。
なぜなら、社員に愛を求めるのであれば、会社も従業員に対して愛情を抱き、示さなければフェアとは言えないからです。
まず、そもそも会社は自社で働く社員を愛するべきなのかについて、考える必要があります。
それは会社の価値観、特にトップの人材理念によって考え方はさまざまであり、必ずしも愛するべきだとはいえないと思います。
会社によっては、人材は「人・モノ・金・情報」という経営資源の中の一つであり、最大限活用すべきものであると考え、また、従業員に対して愛社精神は求めず、会社を個人の成長の場として活用してもらいたいと考えているところもあります。
ただし、こうしたドライな企業であっても、「不当に扱っている」ということではないのです。
一方、人材理念の中に社員に対する愛情を盛り込んでいる企業もあります。
例えば「人は会社の財産であり、人あっての会社だと考えている」や「できれば長く勤めてもらい、一緒に会社を支えて欲しい」といった考え方です。
ドライな会社と家族的な会社のどちらが良いのか、それを判断するのは働く人々です。
会社がそれぞれ独自の人材理念や価値観を持っているのと同様に、個人の労働価値観やモチベーションリソースも様々です。
俗に「良い会社」という言葉が使われますが、この「良い会社」の定義は様々で、自分自身がどのように感じるかが大切なのです。
ですから、家族主義を打ち出し、会社に所属する社員は家族と同様でありひとつ屋根の下でそれぞれの役割で会社を盛りたてましょうという会社が必ずしも良い会社だということではありません。
世間一般でブラック企業といわれる会社で働く人は、皆、イヤイヤ働いているかと言えば、そうではなく、やりがいを感じている人も多数居らっしゃいますし、反面、世間で優良企業といわれる会社でも不満を抱えて働いている人は多数居らっしゃいます。
ようは｢良い会社｣と決めるのは自分であって、世間であったり親兄弟では無いということなのです。
ただし、社員に愛社精神を望むのであれば、企業は愛情を社員に示せなくてはいけません。
愛情を示すことができないにもかかわらず、社員に対して愛社精神を望むのは身勝手と言わざるを得ません。
もし社員の愛社精神が薄くなったと感じているのであれば、まずは企業側の社員に対する愛情の度合いを振り返ることが大切です。
人材採用は恋愛に例えられることが多いですが、まさに「愛されたいのであれば、まずは愛すること」であり、「相思相愛」を目指して企業は社員にコミットしなくてはいけません。
では!また。
2012-01-31 Tue
「イマドキ」の若者と決めつけていませんか？
新卒採用をされている企業では、今の時期は、新卒採用活動が本格化し、学生と会う機会が増えてきますので、採用担当の方はおそらく一度や二度、「イマドキの若者は…」と感じることでしょう。
会社説明会や面接、またメールなどで学生たちとやり取りする中で、その「あり得ない行動」を苦々しく思ってしかりです。
しかし、よく考えてみれば彼らは約20年間、「子供」や「学生」として生きてきた存在で、狭い水槽のような世界から出たばかりで、今まさに社会にデビューしようとしているところなのですから、大人から見れば理解できない言動を取るのも仕方ないことでしょう。
とは言え、彼らを労働力として訓練し、会社を動かす経営資源に育て上げるのは人事部に課せられたミッションです。
ただ嘆くだけではなく、どう付き合っていけばいいのかを考えなくてはなりません。
その際に必要なのは、人事部のメンバー自体が「イマドキの若者」に対して「人事考課エラー」を起こしていないかを確認することなのです。
人が人を評価する以上、何らかのエラー（誤差）は生じるものです。
これは自社の社員への効果評価だけでなく、社会人として未知数の学生を評価・選考する際にも当てはまると言えます。
次の二つの代表的なエラーについて確認をしてみてください。
（１）対比誤差：評価基準ではなく、自分自身と比べて相手を評価すること。
社会人として経験のある自分と学生を比べると、学生の方がいろいろな面で「見劣り」するのは当然のこと。自分では、「自分の学生時代」と比べているつもりでも、無意識に「大人になった自分」と比べてしまいがちなので、注意が必要です。
（２）論理的誤謬：論理の飛躍や思い込みで評価すること。
ある項目での評価が高ければ、別の項目での評価も高いはずという「思い込み」やステレオタイプ的な思考が、このエラーを生みます。
また、「ゆとり世代だから積極性に欠ける」「声が小さいからやる気がない」といった偏見は捨てましょう。「イマドキの若者は…」という評価につながってしまいます。
時代の影響を受け、一つの世代が別の世代とは異なる価値観を持つことは否定できません。
しかし、世代の特徴と学生一人ひとりの個性は別のものです。
あらゆる先入観と固定観念を排除し、ゼロベースで評価しなければなりません。
そもそも、「イマドキの若者は…」というフレーズは、平安時代の文献にも残されているそうで、いつの時代も若者は、年長者からうとまれるものなのです。
では!また。