採用活動の振り返り

5月も後半に入り、多く企業が新卒採用については一息ついているところと存じます。
まあ、まだまだという企業もおありでしょうが、今回は、取り急ぎ、一旦、採用活動の振り返りについて解説いたします。

意外に、この振り返りが、おざなりな企業が多いのが現実です。

もう、終わったことを｢あれこれ言っても｣みたいな空気があったりします。

これは、大きな間違いです！！

自社の行動履歴を残し、何が効果的で何がダメだったのかを分析しなくては、採用難の時代を勝ち抜くことはできません。

まずは、今期の採用活動計画をベースに、現状の推移状況を各選考プロセスごとに分析する必要があります。
その、分析結果から採用マーケットの現在の状況や環境を正しく理解し、自社の置かれている状況を認識し、残りの採用活動と来期の採用計画の立案をしなくてはいけません。

□採用マーケティング
採用マーケットは景気動向に大きく影響を受けます。
また、応募者は就職活動の中で、概ね｢業界軸｣・｢職種軸｣といった形で動きますので、自社を取り巻く環境に注意を払い、情報収集と分析を行なう。

□自社のベンチマークとなる企業を定め動向をチェックする
採用上のライバルは、営業上のライバルと異なることが多々あります。
これは、応募者目線の競合ですので、必ずしも同業になるとは限りません。
たとえるならば、｢人材系企業｣と｢量販店｣なども業種・職種ではライバルに見えないのですが、応募者目線で見た場合には、人軸の｢ヒューマンリソースマネジメント｣といった意味合いで競合となるのです。
その中で、自社と採用競合となる企業をベンチマークし、初任給金額・採用人数・各選考別の動員数等を予測し、自社の数値と比較することで、自社の採用にかかる｢強み｣　｢弱み｣を分析するのです。

□採用力の把握と強化
各選考プロセスごとの数値を算出し、どこが、ボトルネックになっているのかを明確に把握する。
可能であれば、同業他社の数値を取り、比較することが望ましいです。
(ただし、各社、この数値は機密事項扱いですので、個人ネットワークが必要となりますネ)

また、継続的に数値を取ることで、対前年比等ができるため、数値を落としているようであれば、原因を分析し、対策を早めに打つことができます。

それが、｢採用力｣となるのです。

意外に多いのが、まずは、数を集めるのが先決という施策で、ｗｅｂＤＭ等を不特定多数の学生に大量に配布し、エントリー数は確保するが、求める人物像との乖離が大きく、結局、セミナー段階で大きく数値を落としてしまう。
このような場合には、まず、最初の告知｢採用広報｣の段階から、求める人物像を露出していき、ハードルをあげておく必要があります。
この、ハードルをどこに設け、どの程度の高さにするのかを、年間採用計画の中で決定しておかなくてはなりません。


今回はこの辺で。

では！また。




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０７採用活動〜夏から秋の見通し〜

０７採用でも、各企業の採用意欲は引き続き上昇傾向にあります。リクルートの調査によると、採用予定人数を「増加」と答えた企業は１７．８％（前年比＋３％）となっています。
なお、学生の質については、「採用数に満たなくても求める人材レベルは下げない」という企業が６０．４％（昨年６２．２％）が多く、厳選採用となっております。
やはり、企業はバブル期に大幅に質を落とした採用を行い、その後のリストラに苦慮した経験が残っているといえます。

実際、大卒の求人状況を見てみると、民間企業の求人総数は０５卒⇒０６卒にかけ一気に１０万人増え、約７０万人になり、８９年のバブル期なみの採用数であることが分かります。よって、採用競争は激戦＆長期にわたるものになるであろうと予測されます。

すでに序盤戦の動きにもそれは表れており、今期はセミナーの開催が全体的に早まっており、内容も非常に多様化しています。時期によって内容を変えるなど、きめ細やかな対応も目立ちます。こうした早い動き出しには、厳しい状況で競合に遅れをとりたくない、より優秀な人材を確保したいという企業の思惑が見えます。


若手人材が激減していく中で、採るなら今と、様々な調達手段を使って人材を確保しようとしている企業の姿が垣間見えます。


０５卒から徐々に動き始まった｢秋採用｣は、更に拡大が予想され、過去は実施していなかった、超人気企業も実施に動いています。
表向きは、優秀な留学生等の採用といっていますが、ようは採用難の中、始めから第一志望としている学生の採用だけではまかないきれなくなってしまったというのが本音です。


そんな状況下で、効率の良い｢夏・秋採用｣をどのようにすれば良いか？


学生は下記のような企業に魅力を感じています。

■ 採用に対する本気度、対応の丁寧さに惹かれる学生
採用活動を通して印象が向上した企業を学生に調査すると、上位に挙げられた好印象企業には、規模にかかわらず、“採用に対する熱意”と“採用に手間をかけている”ことが感じられます。

具体的には、情報収集・エントリー段階では「エントリー後、企業から即時にレスポンスがある」「新鮮な情報が提供される」、説明会・セミナー段階では「社員が活き活きしていて丁寧に対応してくれる」「学生に情報を提供しようという姿勢が伝わる」、面接・グループディスカッション段階では「一方的に面接されるのではなく、面接官とコミュニケーションが取れた」などといったアクションに好印象を感じています。


■ 「採用は全社的取り組み課題」の時代へ
このように、０７採用においては、採用の手間を惜しまないこと、学生とのコミュニケーションを質・量ともに上げることが大切になります。

具体的には、セミナーや説明会のテーマを変えながら時期や回数を工夫したり、体感型セミナーや先輩社員の話をさらに少人数で身近に行えるようにするなど、今まで以上のきめ細やかさ、リアルさが求められています。今後、今以上に採用環境が厳しくなっていくことを考えると、手間もコストもかけずに良い人材を獲得することは難しいでしょう。採用を優先課題として、全社で取り組むことが成功への布石となると思います。

では！また。


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｢コンピテンシー面接｣の評価方法について


前回、｢コンピテンシー面接｣の進め方および自社のコンピテンシーの作り方を解説いたしました。

今回は、実際に｢コンピテンシー面接｣を実施した後、具体的に、どのように評価するのかを解説いたします。

まずは、くどいようですが、面接官は行動事実の引き出しだけに注力してください。
｢ん〜元気があって、リーダーシップがありそうだ｣とか｢大きなサークル活動で役員として活動していたとのことなので、協調性がありそう｣とかはダメです。


では、具体的にどのように評価をするのかを、下記に記します。


まず、学生から、聞き出した｢行動事実｣を羅列し、その行動事実を4段階にレベル分けをするのです。

○レベル１:部分的・断片的行動
誰かに言われたからやった。やらざるを得ない状況に追い込まれたからやったという主体性の無いもの。
例えば、部活動やアルバイト経験などで、｢指示されたこと｣　｢既に決まっていたこと｣のみの行動で、自らの考えで行動していない、場当たり的行動事実。

○レベル２:通常行動
当たり前の行動。｢レベル１｣とは違い｢自分で意識をして起こした行動｣　ルーティンワークの中で条件反射的に繰り返している行動。
（この｢レベル２｣の行動事実が一番多い）

○レベル３:能動行動
自分なりの判断基準から明確な意図を持って、最良と思われる行動。成果を生み出すうえで一定の価値がある。

○レベル４:創造行動
成果を出すために阻害要因を取り除き、状況そのものを変えることによって成果を生み出す行動。

※｢レベル３｣以下と｢レベル４｣では、決定的な違いがあります。
その決定的な違いのポイントは｢条件・状況に従属する行動か、あるいはそれに働きかけ変革する行動か｣です。

　　▼具体例(アルバイト先での行動)

１）アルバイト先で自分の裁量のなかで、できる範囲の改善を行なったが、それ以上のことは上司の権限なのでできなかった。
２）自分の業務を超え、上司を説得し、周りに働きかけ、組織全体の仕事のやり方までを変えた。


｢レベル４｣の人に出会う可能性は、極めて低いですが、該当者が出た場合には、将来の自社の社長の可能性もあると考えて良いでしょう。
また、この｢コンピテンシー面接｣に最も、重要なことは、｢行動事実の引き出し｣にあります。
ですから、いかにして、面接の中で応募者の真の行動引き出せるかが、面接官の手腕といえます。
では！また。



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｢コンピテンシー面接｣の進め方

□面接全体を構造化し、質問によって適切な誘導を行なうことによって、行動事実をピックアップする。
□目的は応募者の過去の行動事実を確認することを通じ、行動のなかでどれだけコンピテンシーを発揮できる人材か、能力をどれだけ成果につなげられるかを測定することにあるのです。


ステップ１:取組み課題・テーマの特定
応募者が過去に取り組んだ課題の中で、最も注力したことに特定しテーマを絞っていく。

ステツプ２:第一プロセスの特定
課題に取り組んだ際に、最初に行なったことをたずねる。

ステップ３:第一場面の特定
プロセスに含まれる具体的な行動事例を引き出す。
（いつ・どこで・誰と・何をしたのか）

ステップ４:行動事例の列挙と確認
行動事例を具体的に｢どのような行動をして、その結果がどうなったのか？｣を時系列に確認していく。
（マネージメントサイクルに留意し、その点の確認を重視する）

ステップ５:第一場面での工夫点・困難を乗り越えた点
締めと確認をかねて、｢特に工夫した点｣・｢苦労した点｣などについて、あらためて行動事例が無いかたずねる。

ステップ６:第二場面の特定
ステップ３〜５の繰り返し


これを読まれた学生さんは、｢あ〜、そういえば、ひとつの問いに対し、何度も具体的に何をどう？｣みたいな質問をされたなぁ　なんて、経験があるのでは、そう！それが、｢コンピテンシー面接｣なのです。


大抵の場合、上記のステップで質問をしていきますと、おのずと答えは｢サークル・部活｣のことになっていきます。
そこで、面接官が注意をしなくてはいけないのは、一つ一つの答えで、先入観を持たないことです(××サークルを立ち上げました　⇒　リーダーシップのある人　みたいな考えはダメ)
まずは、その場では一切の判断をせず、応募者の行動事例を引き出すことに注力をしてください。
また、慣れていない学生さんは、回答に詰まることもあるでしょうが、面接官の方は、それを判断するのではなく、情報の引き出し役に徹する必要があります。


□自社のコンピテンシーの作り方
１）社内の各職種に必要なコンピテンシーの抽出
２）ハイパフォーマー（求める人物像により近い社員）を集め、｢どんなことを考え、どんな行動を取っているか｣をインタビューする。
３）上記のインタビュー内容を｢コンピテンシー事例｣とし、パターンわけを行なう｢全社員共通｣｢職種別｣｢役職別｣

ただし、急に｢コンピテンシー｣を抽出しなさいといっても、｢どうしたら良いか、わからな〜い｣という声が聞こえてきそうなので、下記に簡単にポイントを記します。


□必要コンピテンシー５項目
ａ）コミュニケーション力：コミュニケーションを取る際に注意している点があるか？
ｂ）問題解決力：困難なことにぶつかり、克服した経験はあるか？
ｃ）リーダーシップ：リーダーとしてチームをまとめ成果をあげた経験があるか？
ｄ）情報収集力：何かに取り組む際に情報を集めてから行動したことはあるか？
ｅ）指導力：後輩の指導をすることで、何らかの成果が上がった経験はあるか？


このようにして、自社に最適な｢コンピテンシー｣を作成し、面接の稚拙による判断では無く、応募者の過去の行動事実から、自社に最適な人を見出すことができるのです。
また、それは、言い換えれば｢求める人物像｣と言えるのです。

今回はこの辺で。
次回は、コンピテンシー面接の｢評価方法｣について解説いたします。

では！また。



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｢コンピテンシー面接｣とは　
↑　学生さんは経験された方も多いのでは？ ｢学生時代に一番、注力したことは？・・・具体的に・・もっと具体的に・・｣　こんな感じで進みます。

コンピテンシー(competency) 高業績者の行動特性

一般に、「高い業績をコンスタントに示している人の行動の仕方などに見られる行動特性」と定義されています。
ある職務に必要とされる知識や技能や価値観などというような細分化された能力でなく、観察可能なスキルなどを通して生み出される行動様式をひとつの特性としてまとめたものものとされています。
もともとは、ハーバード大学の心理学者であるD.C.マクレランド教授を中心にしたグループが、米国務省から「学歴や知能レベルが同等の外交官（外務情報職員）が、開発途上国駐在期間に業績格差が付くのはなぜか？」という依頼を受け、調査・研究を行った結果、「学歴や知能は業績の高さとさほど相関はなく、高業績者にはいくつか共通の行動特性がある」としたことが判明したことが始まりとされています。

この｢コンピテンシー｣の考え方を面接に取り入れたのが、｢コンピテンシー面接｣となります。

｢コンピテンシー面接｣の良さは、応募者の面接の稚拙によって結果を左右されることが無い点です。
面接官の経験のある方は、ご経験があると思いますが、｢あんなに熱く第一志望と語っていたのに、内定辞退なんて・・・｣、｢面接ではハキハキと元気が良かったのに、入社してみたら・・・｣
そういったことの根底には、｢人の心理｣があげられます。

面接では、考え方を聞いてはダメなのです。
人は心理的に｢考えを聞かれると平気で嘘をつく｣という、特性があります。　それは｢その問いに対する最も良い答え｣を探そうとするからです。　また、その嘘をつくことへの罪の意識はきわめて低いのです。
コンピテンシー面接では、行動事実のみを聞いていきます。人は過去の行動については99%以上の人が、嘘をつくことに抵抗感を感じるのです。

では、具体的にどのような点に留意していくかを解説いたします。

目的は応募者の過去の行動事実を確認することを通じ、行動の中でどれだけコンピテンシーを発揮できる人材か、能力をどれだけ成果につなげられるかを測定することにある。
面接全体を構造化し、質問によって適切な誘導を行なうことによって、行動事実をうまくピックアップするのです。

コンピテンシーレベルの高い人には、ある程度の共通点があります。

１）行動事実の記憶が非常に明確
自分の頭で考え、様々な手を打ち、工夫して、自ら実行したことは、時間がたっても忘れないので、いきいきと詳細まで行動時事を語る。

２）行動事実の種類が実に多様
ケースバイケースで、その時に応じた手法を使える。


今回はこの辺で。
次回は、実際のすすめ方について解説いたします。

では！また。



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｢面接について｣を解説いたします。

まず、面接とは何なのか？
企業の選考としては、まさに、選考の山場といえます。
しかし、そのスタイルは、様々であり｢グループ面接｣　｢個人面接｣　｢グループディスカッション｣など、色々あります。
また、質問の内容も多岐に渡っており、市販の｢面接マニュアル｣などを読んでも、狐の化かしあいの様相となっています。

ただし、面接において、学生のどの部分を見れば良いのかについては、本質的には、何ら変化していないと言えます。
ようは、自社に合うか合わないか、それだけだと、考えます。

面接までのプロセスがしっかりしていれば、それこそ、面接官の主観で｢好き嫌い｣で判断してよいと思います。

このように書いてしまいますと、読者の方からは、｢おい！好き嫌いは、無いだろ｣と突っ込まれてしまいそうですが、実は、この｢好き嫌い｣は重要なのです。
よく、面接官マニュアルなどを見ますと、事前によく打ち合わせを実施し、面接官による、採否のバラツキをなくすことが大切などと書かれていますが、これでは、｢金太郎飴｣になってしまうのです。
最近は、人材の多様化に取り組む企業が取り上げられたりしますが、実は、この｢好き嫌い選考｣が、"人材多様化"の一番の近道なのです。

ただし、冒頭に書きましたように、面接までのプロセスがしっかりしていることが前提です。
面接までに、求める人物像を目安にセグメントを実施し、ある程度の篩落としができていなくては、いけません。



｢面接のコストとリスク｣について
コスト
最近、大抵の企業は面接に人事部以外の営業部門などから、マネージャークラスの人材を駆り出し、面接に当たるケースが増えています。
そういった場合、時間当たりのコストが、当然、かかりますし、ましてや、役員面接ともなれば、時間当たりコストは多大といえます。

リスク
相手の恨みを買うリスクがあります。
面接の質疑応答の中で、差別的であるとか、セクハラであるとか
多忙なマネージャーが面接をする際に｢箸にも棒にもかからない｣と思う相手に対して自然とつめたい態度を取ってしまうものです。それが、被害者意識の強い応募者だと｢差別された｣と感じ、ネット掲示板に書き込まれてしまいます。
そうならないためには、箸にも棒にもかからない応募者のフィルタリングが重要となります。
｢面接に呼ばない選択｣です。応募者心理からも重要なのです、ペーパーテストで落とされた場合、応募者としては｢仕方が無い｣　｢ペーパーだけで、何がわかるのか｣という心理状態ですが、面接で落ちるということは、ある意味｢人格否定｣と取られてしまうためです。
ですから、書類選考や筆記試験は行なう必要があります。（最近は人物重視と言い、全員の面接を行なう企業もある）


今回はこの辺で。
次回は、実際の面接手法等について解説いたします。

では！また。



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□偏差値主義について

今回からは、選考方法について、解説してまいります。
まず、私が、企業の人事部の方と新卒採用について、お話をする際に、最初に伺いますのは、｢学校レベルは意識されますか？｣です。

学生さんからすれば、大学名だけで何がわかるんだ！という気持ちではないかと思いますが、企業からすれば、歴然とある場合が多いです。

最近は能力主義とか、人物重視の採用なんて謳っている企業がほとんどですが、企業の体質なんてそうそう変わるものではありません。
新卒採用を行っている企業には何千ものエントリーがありますが、偏差値の高い大学順にリスト作成しているなんて企業はたくさんあります。

それは、なぜかと言うと、簡単に言えば、確率論なんですね。
勉強ができるというのは、ある意味、ひとつの特技であって、努力した結果なんですね。ようは、偏差値の高い人は、潜在能力の期待値が大きいということになります。全ての人を同じステージに立て、潜在能力を見極めるのは、極めて難しいのです、だから、偏差値という、わかりやすい数値で分類して、そこから、篩いにかけるのです。

少し、話がそれましたが、｢学校レベル｣へのこだわりは、スタート部分なので、極めて、重要なのです。

｢求める人物像｣を決めるうえでも、まずは｢日東駒専｣以下はダメなんてものがある場合は、そこから、決めていかなくては、ならないからです。

実際に良くあることなのですが、求める人物像を言語化し、母集団形成から会社説明会動員まで、非常に順調に進みながら、面接段階で、急に数値を落としている場合があり、原因を確認すると、面接官が応募者の出身大学で当落を決めているなんて事が。

これは、良い悪いの問題ではなく、企業の体質ですので、仕方のないことだと思っています。
受ける学生さんも、その辺を、踏まえて、企業を値踏みされればよいと思います。

では！また。
次回も引き続き選考方法について、解説します。



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